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合伙創(chuàng)業(yè),如何進(jìn)行股權(quán)分配

2021-10-12 15:57| 發(fā)布者: knnliang| 查看: 1316| 評(píng)論: 0

摘要: 合伙創(chuàng)業(yè),如何進(jìn)行股權(quán)分配對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),合伙人之間如何分配股權(quán)是一件非常重要的事情,因?yàn)楣蓹?quán)分配的問(wèn)題沒(méi)有處理好而導(dǎo)致的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗、企業(yè)分崩離析的實(shí)例數(shù)不勝數(shù)。由于股權(quán)分配導(dǎo)致合伙人之間反目成仇, ...
合伙創(chuàng)業(yè),如何進(jìn)行股權(quán)分配

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),合伙人之間如何分配股權(quán)是一件非常重要的事情,因?yàn)楣蓹?quán)分配的問(wèn)題沒(méi)有處理好而導(dǎo)致的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗、企業(yè)分崩離析的實(shí)例數(shù)不勝數(shù)。

由于股權(quán)分配導(dǎo)致合伙人之間反目成仇,以至于到最后“同歸于盡”的例子不勝枚舉,但也不乏因?yàn)榭茖W(xué)合理的股權(quán)分配使企業(yè)蒸蒸日上的企業(yè),下面我們將通過(guò)兩個(gè)截然相反的實(shí)例闡述股權(quán)分配對(duì)企業(yè)的重要性。

合伙創(chuàng)業(yè),如何進(jìn)行股權(quán)分配


雷士照明--被股權(quán)糾紛拖累的企業(yè)

1998年,吳長(zhǎng)江和他的同學(xué)杜剛、胡永宏決定合伙成立雷士照明。公司成立時(shí)的注冊(cè)資本是100萬(wàn)元,公司創(chuàng)立之初的股權(quán)分配如下圖:

雷氏剛設(shè)立時(shí),吳長(zhǎng)江占股比45%,是單一的大股東,但是相對(duì)于杜剛、胡永宏合計(jì)持股55%,他又是小股東。

2002年,雷士照明經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展,企業(yè)名氣越來(lái)越大,但是三個(gè)合伙人之間裂隙產(chǎn)生:由于吳長(zhǎng)江是公司第一大股東兼總經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng),外界在提及時(shí),將雷士的企業(yè)名氣歸功于吳長(zhǎng)江,這讓其他兩位股東心生不滿(mǎn),分管銷(xiāo)售領(lǐng)域的胡永宏也染指企業(yè)的經(jīng)營(yíng),并且杜剛、胡永宏提出只要公司有收入就立馬分紅,根本就不考慮企業(yè)后續(xù)的發(fā)展問(wèn)題等等,這些激增的矛盾迫使吳長(zhǎng)江對(duì)股權(quán)進(jìn)行了調(diào)整——股份均等,即吳向杜和胡分別轉(zhuǎn)讓5.83%,三人每人各占33.3%的股權(quán),此時(shí)股權(quán)比例如下圖:

2005年三人的矛盾徹底激化,杜和胡強(qiáng)烈反對(duì)吳的銷(xiāo)售渠道改革方案,先是杜和胡讓吳拿8000萬(wàn)走人,經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的反擊,吳留在了企業(yè),杜和胡兩人離開(kāi),但兩人離開(kāi)的前提是吳向兩人支付人民幣1億元。

雖然最終結(jié)果是吳長(zhǎng)江成功留在了雷士,但是這場(chǎng)合伙人之間讓企業(yè)元?dú)獯髠,至少發(fā)展延誤了好幾年。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初,吳完全可以擁有絕對(duì)的控股權(quán),只要其再多出資6萬(wàn)元,他的股權(quán)就能達(dá)到51%,這樣就不會(huì)有后面的股權(quán)之爭(zhēng)的風(fēng)波了。

這場(chǎng)股權(quán)之爭(zhēng)風(fēng)波的最根本原因在于吳長(zhǎng)江不懂如何合理的分配股權(quán),他錯(cuò)誤的認(rèn)為平分股權(quán)就能消除合伙人之間的股權(quán)紛爭(zhēng),但是他卻沒(méi)有想到另外兩個(gè)合伙人股份加起來(lái)對(duì)抗他,他就徹底失去了對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)。

合伙創(chuàng)業(yè),如何進(jìn)行股權(quán)分配


合伙創(chuàng)業(yè)-股權(quán)分配原則

企業(yè)要有領(lǐng)頭人,合伙人之間有條件的平等

雷士企業(yè)中杜剛和胡永宏總是不服氣吳長(zhǎng)江對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之策,在三人內(nèi)訌中,杜和胡將股權(quán)聯(lián)合迫使吳離開(kāi)雷士,但是此時(shí)杜和胡卻“玩不轉(zhuǎn)”企業(yè),在吳離開(kāi)雷士不到一周,雷士全體經(jīng)銷(xiāo)商集體“倒戈”,最終還是雷士回歸企業(yè),杜和胡拿巨額走人。

這則案例給我們的啟示就是一個(gè)企業(yè)中一定要有領(lǐng)頭人,不能過(guò)分的強(qiáng)調(diào)合伙人之間的絕對(duì)平等,如果絕對(duì)平等股權(quán)平分,在遇到重大事項(xiàng)需要表決時(shí)往往可能會(huì)相互牽肘,沒(méi)有決策者,這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。但有領(lǐng)頭人并不意味著企業(yè)要搞一言堂,其他合伙人沒(méi)有發(fā)言權(quán)。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中一定要堅(jiān)持企業(yè)有領(lǐng)頭人,以及合伙人之間有條件的平等。

避免被小股東主導(dǎo)

在許多中小企業(yè)里,雖然某個(gè)股東所占的比例比較少,但在企業(yè)中他卻“說(shuō)了算”。比如一家企業(yè)有三個(gè)股東,股權(quán)分配如下:大股東49%、二股東47%,小股東4%。

按理來(lái)說(shuō)小股東的股份最少,在企業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)最輕,但是一旦大股東和二股東出現(xiàn)矛盾時(shí),大股東和二股東就會(huì)找到小股東讓其裁判,如果小股東支持二股東,正好是51%,而大股東則只有49%,即誰(shuí)聯(lián)合小股東誰(shuí)就有控股權(quán)。

在進(jìn)行股權(quán)分配時(shí),一定要盡量避免這種局面的發(fā)生。

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